十多年的臨床護理是職責所在，人人如是，不提了．
剛由醫管局接管時，水漲船高，但資質及經驗所限，醫院裡差不多所有順利過渡的高級護士長都是尸位素餐．幾年後，老夫這一代才是開荒的先鋒．
那年在中央，老夫仍未升正，一天被護頭召見，要老夫協助主辦健康服務助理的培訓．原來負責的高級護士長指名要老夫協助，否則拉倒．也不知她緣何慧眼識英雄，從此，不單培訓，連統籌整間醫院健康服務助理的職位及在職員工轉制也落在老夫身上．無端被很多支援同事叫做［校長］．
這計劃最困難之處是繼任的護頭不支持，採放棄態度，結果老夫做了夾心人，一力支掙．最後，在２００１年老夫離開中央時，在職的健康服務助理已有二百多人，不單病房，就是急症室，診所等地方都有老夫的高足．老夫自許為醫院的健康服務助理之父不為過．
時移世易，健康服務助理又被換湯不換葯的另一工種取代了．
一九九五年老夫升級後，在中央負責過護士的培訓發展及人力資源．時至今天，老夫敢說，跟老夫那時訂立的一切大同小異而矣．
培訓方面，一年十五分的持續護理教育這政策，便是那時訂下的，醫院是全港首間實行十五個持續護理教育學分的．那時，醫院的護理培訓發展也是全港最有系統最具規模．
此外，每年的培訓項目，內容，贊助，一向都無大改變．老夫自豪的是那年頭贊助海外專科培訓的項目，舉辦的委任培訓項目（Commissioned Course）都比現時多．所謂委任培訓，即是請外人（多為洋和尚）任總教練，在經濟效益來說，這比送人到海外去好得多，受益的同事也相對較多．老夫一手促成的委任培訓項目有（一）護士核心才能，（二）小兒科的深切護理，（三）外科的燒傷護理．
中央的首個護理培訓需求分柝（Training Need Analysis）及週年護理培訓報告就是在老夫任內完成的．那時既定的系統，制度，專用海報紙張，標誌，一直沿用至今．老夫當然要在此記一功．
及至一九九八年調任人力資源，適值護校停辦及將軍澳醫院開始運作．在融資及人力轉變下，要跟財婆商議爭取護理職位．老夫撒手不幹前還設計了四個內科收症病房(Admission Wards)和呼吸機病房（Ventilator Ward）的人力編制及作出相對的統籌調配．
可以驕傲地說，現在負責護理人力的都是跟老夫出身，一脈相傳．
二零零一年被調離中央再戰臨床，負責的都是吃力不討好的病區．雖然初期只負責一個專為肺癆而設的隔離病房和一個特別觀察病房，但都是無人想做，無人敢管的工作．
尤其是特別觀察病房的設立，主要是在收留有精神病，神智不清，行為有問題或有暴力傾向的病人，可謂前無古人，無稽可考無例可援．病房要特別設計，甚至一門一鎖一磚一瓦都有學問都要留意；除要特訓員工，對員工精神心理上的支持更是缺一不可．結果摸著石頭過河，憑空一手一腳把規模制度建立．十一年了，托賴無大問題大事件發生．
這全港獨一無二的病房，也是景點，全港七大聯網各大醫院都曾組隊來參觀取經．可是硬件制度可學，人材難得，要找一個老夫如此硬朗，如此多材多藝，如此膽大生毛的人不易也．結果，至今這病房仍是唯我獨尊．年前經老夫提名取得最佳團隊的奬賞．當仁不讓，這功勞老夫決不會讓出．
二零零三年ＳＡＲＳ爆發後，從無到有，短時間內由老夫隻手設立一新病房和一新診所．統領所有隔離病房發燒病房抗疫，算建一功．及後新改建的隔離病房都歸老夫接收及管理．期間經歷禽流，豬流，世貿（ＷＴＯ）北京奧運等衝擊，但仍迄立不倒，平安渡過．二零零三年沙士團隊成當年最佳團隊，那時雖被另一厚顏無恥的經理據為己有，但老夫仍覺與有榮焉．早兩年，另一隔離病房又得最佳團隊的榮譽．
三次最佳團隊的榮耀，可說確定了老夫的價值．
翻看舊資料，醫院還有一筆賬該算到老夫頭上．以前，每當收症高潮期，全院的病床床單病人衣服都不敷應用．病房除了忙加床應付病人，還要去撲衣服床單，有床無被有人無衫的情況經常發生，每年如此．約三年前，在一次內科例會後，老夫拍胸口承擔了責任去解決問題．
供應被服是支援部門的工作，可是支援部的小經理們都投降了．事實上是擁有的數量不足周轉應用．支援部總經理賴了無錢補充損耗．老夫找財婆商議，發現每年的財政預算支援部都無把這筆數計劃在內，是漏了招.
濟燃眉之急，由財婆出頭，即時在聯網其它醫院借調，短期內撥款取購．那年的被服問題，暫時解決了．
長遠計當然是督促支援部正視周年的財政預算．每年的被服所需不可或缺．於是，這問題根本解決了，這幾年再無見過撲單撲衫的情況出現，可集中人力應付病人潮．
護頭不知就裡，竟多謝支援部總經理．幕後主腦的財婆及老夫被忽視遺忘了，誰知老夫對醫院解決被服短絀問題也有貢獻，可記上一功．
簡簡單單的列出以上種種，足夠老夫自大自傲好一會，其它零星小事不提也罷．有問老夫對醫院的貢獻，老夫怎會答不出來．
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